Khi triển khai thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp thường dùng cùng một bộ hợp đồng lao động và quy chế quản lý cho tất cả các vị trí như chăm sóc khách hàng, vận hành và kho vận. Tuy nhiên, ba nhóm vị trí này đảm nhận chức năng khác nhau; khi nhân sự thay đổi, mắt xích bị ảnh hưởng đầu tiên cũng không giống nhau, nên mô hình sử dụng lao động phù hợp có sự khác biệt căn bản. Bài viết sử dụng cùng một khung đánh giá ba bước để phân tích lần lượt các vị trí chăm sóc khách hàng, vận hành và kho vận, giúp HR và người phụ trách vận hành đưa ra quyết định nhân sự chính xác hơn khi mở rộng hoạt động tại Việt Nam.
Vì sao khi xây dựng đội ngũ địa phương cho thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam không nên dùng chung một cách tuyển dụng và quản lý cho mọi vị trí
Khi làm thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam, suy nghĩ tự nhiên nhất của nhiều doanh nghiệp khi xây dựng đội ngũ bản địa là: tuyển người biết tiếng Việt, ký cùng một mẫu hợp đồng lao động, áp cùng một hệ thống KPI và cùng một cơ chế phân ca. Cách làm này trông gọn gàng, dễ quản lý và tiết kiệm công sức.
Nhưng cách tiếp cận đó bỏ qua một thực tế cơ bản: ba nhóm vị trí chăm sóc khách hàng, vận hành và kho vận hằng ngày làm việc với các đối tượng hoàn toàn khác nhau. Chăm sóc khách hàng đối diện người tiêu dùng; vận hành làm việc với trang quản trị của sàn; còn kho vận xử lý hiện trường thực hiện đơn hàng. Đối tượng công việc khác nhau dẫn đến yêu cầu khác nhau về độ ổn định nhân sự, nguồn áp lực chi phí cũng khác nhau, và khi phát sinh vấn đề nhân sự, mắt xích kinh doanh bị tổn thương đầu tiên càng khác nhau.
Đồng thời, trong năm 2026, Việt Nam có bốn nhóm quy định cùng đi vào hiệu lực; hướng tác động và mức độ ảnh hưởng của từng quy định lên từng nhóm vị trí cũng không giống nhau:
| Quy định / Nghị định | Ngày có hiệu lực | Nhóm vị trí chịu ảnh hưởng chính và tác động cụ thể |
|---|---|---|
| Luật Thương mại điện tử mới | 1/7/2026 | Ảnh hưởng chính đến chăm sóc khách hàng - pháp luật yêu cầu thương nhân thiết lập cơ chế phản hồi khiếu nại và xử lý tranh chấp của người tiêu dùng, khiến trách nhiệm tuân thủ tuyến đầu của chăm sóc khách hàng tăng lên |
| Luật Bảo vệ dữ liệu cá nhân (số 91/2025/QH15) | 1/1/2026 | Ảnh hưởng chính đến chăm sóc khách hàng và HR - các vị trí thường xuyên tiếp xúc với dữ liệu cá nhân của người tiêu dùng chịu trách nhiệm tuân thủ nặng hơn; vi phạm chuyển dữ liệu xuyên biên giới có thể bị phạt tối đa 5% doanh thu năm trước |
| Nghị định về hợp đồng lao động điện tử (số 337/2025/NĐ-CP) | 1/1/2026 | Ảnh hưởng đến mọi vị trí - hợp đồng lao động điện tử có khung pháp lý riêng; nền tảng quốc gia phải được đưa vào vận hành trước ngày 1/7/2026 |
| Nghị định về lương tối thiểu (số 293/2025/NĐ-CP) | 1/1/2026 | Ảnh hưởng chính đến kho vận - lương tối thiểu tháng tại bốn vùng tăng khoảng 7,2%, tạo áp lực chi phí lớn nhất cho các vị trí kho vận có lịch làm việc dày và số lượng nhân sự lớn |
Tác động khác nhau của các quy định pháp lý cho thấy rõ hơn rằng mỗi nhóm vị trí cần một phương án nhân sự riêng.
Đội ngũ chăm sóc khách hàng thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam nên tuyển dụng và giữ chân nhân sự như thế nào
2.1 Công việc hằng ngày và giá trị cốt lõi của vị trí chăm sóc khách hàng là gì
Nhân sự chăm sóc khách hàng trong thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, phụ trách tư vấn trước bán, xử lý sau bán, phối hợp đổi trả, quản lý đánh giá và tiếp nhận tranh chấp.
Nhiều doanh nghiệp xem chăm sóc khách hàng bản địa như một “đầu mối phiên dịch tiếng Việt” – chỉ cần biết tiếng Việt và trả lời tin nhắn là đủ. Trên thực tế, đội ngũ này chịu trách nhiệm xử lý trọn vẹn vòng khép kín các vấn đề của người tiêu dùng tại thị trường địa phương. Luật Thương mại điện tử mới sẽ có hiệu lực từ ngày 1/7/2026, yêu cầu rõ thương nhân và nền tảng phải thiết lập cơ chế phản hồi khiếu nại và xử lý tranh chấp của người tiêu dùng. Khi nền tảng nhận được khiếu nại, việc phản hồi có kịp thời và đúng quy định hay không phụ thuộc trực tiếp vào việc nhân sự chăm sóc khách hàng địa phương có đang trực, có nắm quy trình xử lý và có đủ quyền ra quyết định hay không.
Giá trị cốt lõi của vị trí chăm sóc khách hàng nằm ở chất lượng phản hồi và tính liên tục của dịch vụ. Cả hai yếu tố này đều phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm tích lũy của nhân sự, không thể thay một người mới là tiếp quản ngay lập tức.
2.2 Khi nhân sự chăm sóc khách hàng nghỉ việc, hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng trước tiên ở đâu
Khi nhân sự chăm sóc khách hàng biến động, yếu tố bị ảnh hưởng đầu tiên là tính liên tục của dịch vụ. Một nhân viên chăm sóc khách hàng nghỉ việc không chỉ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mất một vị trí làm việc:
| Kinh nghiệm tích lũy bị mất khi nghỉ việc | Tác động thực tế đến kinh doanh |
|---|---|
| Năng lực giao tiếp với người tiêu dùng bằng tiếng Việt và kinh nghiệm xử lý cảm xúc | Nhân sự mới thường cần 1-3 tháng để bắt nhịp; trong thời gian đó chất lượng dịch vụ giảm rõ rệt |
| Kịch bản xử lý sau bán, lộ trình leo thang khiếu nại và khẩu径 thương hiệu thống nhất | Cần nhân sự cũ kèm cặp mới có thể nối tiếp; nếu không, người tiêu dùng dễ nhận được phản hồi thiếu nhất quán |
| Mức độ thành thạo hệ thống ticket và trang quản trị gian hàng | Thường cần 2-4 tuần để khôi phục tốc độ xử lý bình thường |
| Hiểu biết về quy định của nền tảng địa phương và thói quen người tiêu dùng Việt Nam | Không thể đào tạo cấp tốc, chỉ có thể tích lũy dần qua hoạt động thực tế |
2.3 Đội ngũ chăm sóc khách hàng phù hợp với mô hình sử dụng lao động nào
Từ các phân tích trên có thể thấy: chăm sóc khách hàng đối diện trực tiếp người tiêu dùng; khi nhân sự biến động, yếu tố bị ảnh hưởng trước tiên là tính liên tục của dịch vụ và kinh nghiệm tích lũy. Vì vậy, mục tiêu trọng tâm của chiến lược nhân sự cho đội ngũ này nên là giữ người.
Tuy nhiên, không phải mọi vị trí chăm sóc khách hàng đều cần cùng một cách bố trí. Chăm sóc khách hàng nòng cốt và chăm sóc khách hàng tiêu chuẩn hóa có sự khác biệt lớn:
| Loại chăm sóc khách hàng | Trách nhiệm cụ thể | Mô hình nhân sự khuyến nghị | Lý do |
|---|---|---|---|
| Chăm sóc khách hàng nòng cốt | Xử lý khiếu nại leo thang, thao tác backend có quyền cao, quản lý đội ngũ chăm sóc khách hàng | Ký hợp đồng lao động chính thức hoặc EOR dài hạn, quản lý như vị trí dài hạn | Chi phí thay thế cao, chu kỳ tích lũy kinh nghiệm dài, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ |
| Chăm sóc khách hàng tiêu chuẩn hóa | Trả lời theo kịch bản cố định, xử lý tư vấn quyền hạn thấp, gọi ra cơ bản | Có thể sử dụng hợp đồng ngắn hạn hoặc cho thuê lại lao động | Nội dung công việc được tiêu chuẩn hóa cao, tác động của việc thay thế đối với kinh doanh tương đối hạn chế |
Về căn cứ pháp lý đối với cho thuê lại lao động: danh mục công việc được phép theo Nghị định số 145/2020/NĐ-CP có bao gồm “Marketing/Customer support by phone”. Vì vậy, chăm sóc khách hàng qua điện thoại theo quy trình tiêu chuẩn có thể được bố trí theo hình thức cho thuê lại lao động về mặt pháp lý. Nhưng với nhân sự chăm sóc khách hàng nòng cốt, việc có phù hợp để thuê lại hay không không thể chỉ nhìn vào việc pháp luật có cho phép; doanh nghiệp còn phải đánh giá phạm vi quyền hạn thực tế, mức độ trách nhiệm và chi phí thay thế.
Đội ngũ vận hành thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam nên được xây dựng và quản lý như thế nào
Trong nội bộ đội ngũ vận hành có một ranh giới thường bị bỏ qua: vận hành sàn ở tuyến trước và vận hành thực hiện đơn hàng ở tuyến sau đều được gọi chung là “vận hành”, nhưng đối tượng công việc khác nhau, mắt xích gặp vấn đề khi nhân sự biến động cũng khác nhau, nên mô hình sử dụng lao động cần được thiết kế riêng.
3.1 Công việc hằng ngày và giá trị cốt lõi của vị trí vận hành sàn tuyến trước là gì
Vận hành sàn tuyến trước làm việc với hệ thống quản trị của các nền tảng thương mại điện tử. Công việc hằng ngày gồm đăng sản phẩm, cấu hình chương trình khuyến mại, xuất bản nội dung, điều chỉnh giá, quản lý quyền tài khoản và phối hợp với đội ngũ nền tảng.
Giá trị cốt lõi của nhóm vị trí này nằm ở khả năng kiểm soát nhịp vận hành và quản lý quyền truy cập có trật tự. Các chiến dịch trên sàn có thời hạn đăng ký, việc điều chỉnh giá cần đúng nhịp, thao tác tài khoản có phân tầng quyền hạn. Những công việc này đòi hỏi người phụ trách phải hiểu liên tục tình trạng hiện tại của gian hàng, quy định của nền tảng và dữ liệu lịch sử.
3.2 Khi nhân sự vận hành sàn tuyến trước thay đổi thường xuyên, hoạt động gian hàng bị ảnh hưởng trước tiên ở đâu
Khi nhân sự vận hành sàn tuyến trước biến động, yếu tố bị ảnh hưởng đầu tiên là nhịp vận hành và sự liên tục của quyền truy cập:
| Hậu quả của việc thay nhân sự thường xuyên | Tác động thực tế đến vận hành gian hàng |
|---|---|
| Công tác chuẩn bị cho các chiến dịch lớn bị gián đoạn | Lịch triển khai rối loạn, bỏ lỡ cửa sổ đăng ký chương trình của nền tảng, trực tiếp mất cơ hội bán hàng |
| Bàn giao quyền tài khoản không rõ ràng | Nhiều người thao tác đồng thời gây xung đột dữ liệu; nghiêm trọng hơn có thể kích hoạt cơ chế kiểm soát rủi ro của nền tảng |
| Nhân sự mới không nắm kịp thay đổi mới nhất của quy định nền tảng | Rủi ro thao tác vi phạm tăng, điểm gian hàng giảm, thậm chí có thể bị nền tảng xử phạt |
| Đứt gãy quan hệ với đầu mối vận hành của nền tảng | Mất kênh giao tiếp và niềm tin đã tích lũy trước đó; việc xây lại cần thời gian |
Thị trường thương mại điện tử Việt Nam vẫn đang tăng trưởng, đồng thời các nền tảng cũng liên tục nâng yêu cầu tuân thủ đối với nhà bán hàng. Tầm quan trọng của vị trí vận hành sàn tuyến trước sẽ tiếp tục tăng, và cái giá của việc thay người thường xuyên cũng sẽ ngày càng lớn.
3.3 Đội ngũ vận hành sàn tuyến trước phù hợp với mô hình sử dụng lao động nào
Từ các phân tích trên có thể thấy: vận hành sàn tuyến trước làm việc với trang quản trị nền tảng; khi nhân sự biến động, yếu tố bị ảnh hưởng đầu tiên là nhịp vận hành và sự liên tục của quyền truy cập. Nhóm vị trí này cần nhân sự ổn định dài hạn; doanh nghiệp nên ký hợp đồng lao động chính thức hoặc áp dụng mô hình EOR dài hạn.
3.4 Công việc hằng ngày và giá trị cốt lõi của vị trí vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau là gì
Vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau làm việc với hệ thống đơn hàng và logistics. Công việc hằng ngày gồm theo dõi đơn hàng, phối hợp tồn kho, xử lý đơn bất thường, giám sát thời hiệu giao nhận và liên kết với đội kho vận.
Giá trị cốt lõi của nhóm vị trí này nằm ở hiệu suất xử lý và khả năng phản ứng nhanh với tình huống bất thường. Khác với vận hành tuyến trước cần kiểm soát nhịp dài hạn, khối lượng công việc của vận hành thực hiện đơn hàng biến động trực tiếp theo số lượng đơn – mùa cao điểm cường độ tăng mạnh, mùa thấp điểm khối lượng giảm rõ rệt.
3.5 Khi nhân sự vận hành tuyến sau thiếu hoặc dư, vấn đề kinh doanh xuất hiện trước tiên ở đâu
Rủi ro cốt lõi của vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau không nằm ở biến động nhân sự tự thân, mà nằm ở việc số lượng nhân sự không thể khớp linh hoạt với số lượng đơn hàng:
Khi đơn hàng mùa cao điểm đổ về mà nhân sự không đủ, đơn bất thường bị tồn đọng, thời hiệu logistics chậm lại và khiếu nại của người tiêu dùng tăng lên; các vấn đề này có thể bùng phát tập trung chỉ trong vài ngày. Ngược lại, khi đơn hàng giảm ở mùa thấp điểm mà nhân sự quá nhiều, chi phí nhân công cố định không thể thu hẹp, lợi nhuận sẽ bị bào mòn liên tục.
3.6 Đội ngũ vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau phù hợp với mô hình sử dụng lao động nào
Từ các phân tích trên có thể thấy: vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau làm việc với hệ thống đơn hàng và logistics; rủi ro cốt lõi nằm ở hiệu quả khớp giữa nhân sự và khối lượng kinh doanh. Nhóm vị trí này nên được quản lý theo hai tầng:
| Tầng | Bao gồm vai trò nào | Mô hình nhân sự khuyến nghị | Lý do |
|---|---|---|---|
| Nhân sự nòng cốt | Vị trí điều phối am hiểu hệ thống và quy trình, trưởng nhóm | Tuyển dụng dài hạn | Bảo đảm tính liên tục của năng lực xử lý bất thường và phối hợp liên phòng ban |
| Nhân sự thực thi | Xử lý đơn hằng ngày, nhập liệu, theo dõi logistics cơ bản | Điều chỉnh linh hoạt theo số lượng đơn; sử dụng hợp đồng xác định thời hạn hoặc hỗ trợ bên ngoài | Khi khối lượng kinh doanh giảm có thể thu hẹp tự nhiên, tránh chi phí cố định quá cao |
Về hình thức pháp lý, hợp đồng lao động xác định thời hạn tại Việt Nam có thời hạn tối đa 36 tháng. Sau khi Bộ luật Lao động sửa đổi năm 2019 có hiệu lực, “hợp đồng thời vụ” không còn là một loại hợp đồng độc lập. Doanh nghiệp cần lựa chọn giữa hợp đồng xác định thời hạn, EOR và đội ngũ hỗ trợ bên ngoài.
Đội ngũ kho vận thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam nên định biên và kiểm soát chi phí như thế nào
4.1 Công việc hằng ngày và giá trị cốt lõi của vị trí kho vận là gì
Nhân sự kho vận làm việc tại hiện trường thực hiện đơn hàng. Công việc hằng ngày gồm phân loại, bốc xếp, xuất hàng, kiểm kê tồn kho và quản lý an toàn tại chỗ.
Giá trị cốt lõi của nhóm vị trí này nằm ở hiệu suất thực thi. Khác với chăm sóc khách hàng phụ thuộc vào kinh nghiệm tích lũy và vận hành phụ thuộc vào kiểm soát nhịp, sản lượng của kho vận gắn trực tiếp hơn với số lượng người và giờ công – khi đơn hàng nhiều cần thêm người để phân loại và xuất hàng; khi đơn hàng ít, nhân sự dư thừa sẽ trở thành chi phí thuần túy.
Trung tâm Dịch vụ việc làm TP. Hồ Chí Minh dự báo thành phố vẫn sẽ đối mặt với tình trạng thiếu lao động đủ tiêu chuẩn trong năm 2026, trong khi nhu cầu đối với vị trí kho bãi và logistics tiếp tục tăng. Kho vận không phải là công việc “tuyển ai cũng làm được”, nhưng logic sử dụng nhân sự của nhóm này thực sự cần linh hoạt hơn so với chăm sóc khách hàng và vận hành.
4.2 Khi đội ngũ kho vận quá nhiều hoặc quá ít người, vấn đề kinh doanh xuất hiện trước tiên ở đâu
Rủi ro cốt lõi của vị trí kho vận là hai thái cực cùng tồn tại:
Khi thiếu người vào mùa cao điểm: tốc độ phân loại không theo kịp lượng đơn, xuất hàng bị chậm, thời hiệu logistics xấu đi, người tiêu dùng vì chờ quá lâu mà yêu cầu trả hàng hoặc để lại đánh giá xấu, kéo điểm gian hàng giảm xuống.
Khi dư người vào mùa thấp điểm: khối lượng công việc trong kho giảm mạnh, nhưng toàn bộ nhân sự được tuyển dài hạn vẫn cần được trả lương và đóng bảo hiểm xã hội hằng tháng. Chi phí nhân công cố định không thể thu hẹp theo khối lượng kinh doanh, khiến lợi nhuận bị bào mòn liên tục.
4.3 Mức lương tối thiểu của Việt Nam tăng trong năm 2026 ảnh hưởng đến chi phí đội ngũ kho vận lớn đến đâu
Kho vận là nhóm vị trí chịu tác động trực tiếp nhất từ việc điều chỉnh lương tối thiểu, vì tần suất phân ca dày, quy mô nhân sự lớn và làm thêm giờ diễn ra thường xuyên.
Mức điều chỉnh cụ thể của lương tối thiểu theo bốn vùng tại Việt Nam năm 2026 như sau:
| Tầng | Bao gồm vai trò nào | Mô hình nhân sự khuyến nghị | Lý do |
|---|---|---|---|
| Đội ngũ nòng cốt | Quản lý kho, tổ trưởng phân loại chủ chốt, phụ trách kiểm soát chất lượng, quản lý an toàn tại hiện trường | Ký hợp đồng lao động chính thức, quản lý như vị trí dài hạn | Các vai trò này phụ trách vận hành hằng ngày và quản lý hiện trường; thay đổi thường xuyên dễ khiến hiện trường mất trật tự |
| Nhân sự bổ sung cao điểm | Nhân viên phân loại tăng cường trong các đợt khuyến mại lớn, nhân sự bốc xếp mùa cao điểm, vị trí thực thi ngắn hạn | Hợp đồng xác định thời hạn ngắn, EOR hoặc đội ngũ hỗ trợ bên ngoài | Khi khối lượng kinh doanh giảm có thể giải phóng tự nhiên, tránh gánh chi phí cố định quá cao trong mùa thấp điểm |
Nguồn dữ liệu: Nghị định số 293/2025/NĐ-CP, có hiệu lực từ ngày 1/1/2026.
Cần lưu ý rằng việc tăng lương tối thiểu không chỉ ảnh hưởng đến lương cơ bản. Trần căn cứ đóng bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp gắn với mức lương tối thiểu; khi lương tối thiểu tăng, chi phí bảo hiểm xã hội mà doanh nghiệp đóng cho từng nhân viên cũng tăng tương ứng. Với các vị trí kho vận có số lượng người lớn và lịch làm việc dày, mức tăng chi phí nhân sự tổng hợp trên thực tế có thể cao hơn con số 7,2% nhìn thấy trên bề mặt.
Điều này tiếp tục cho thấy đội ngũ kho vận không phù hợp để toàn bộ được quản lý như vị trí dài hạn – vào mùa thấp điểm, các chi phí này không thể thu hẹp và sẽ ngày càng gây áp lực lên lợi nhuận.
4.4 Đội ngũ kho vận phù hợp với mô hình sử dụng lao động nào
Từ các phân tích trên có thể thấy: kho vận đối diện hiện trường thực hiện đơn hàng; rủi ro cốt lõi là nhân sự và khối lượng kinh doanh không thể khớp linh hoạt, trong khi việc tăng lương tối thiểu tiếp tục khuếch đại áp lực chi phí cố định. Vì vậy, chiến lược nhân sự cho kho vận nên tách riêng nhóm nòng cốt và nhóm bổ sung vào cao điểm:
| Tầng | Bao gồm vai trò nào | Mô hình nhân sự khuyến nghị | Lý do |
|---|---|---|---|
| Đội ngũ nòng cốt | Quản lý kho, tổ trưởng phân loại chủ chốt, phụ trách kiểm soát chất lượng, quản lý an toàn tại hiện trường | Ký hợp đồng lao động chính thức, quản lý như vị trí dài hạn | Các vai trò này phụ trách vận hành hằng ngày và quản lý hiện trường; thay đổi thường xuyên dễ khiến hiện trường mất trật tự |
| Nhân sự bổ sung cao điểm | Nhân viên phân loại tăng cường trong các đợt khuyến mại lớn, nhân sự bốc xếp mùa cao điểm, vị trí thực thi ngắn hạn | Hợp đồng xác định thời hạn ngắn, EOR hoặc đội ngũ hỗ trợ bên ngoài | Khi khối lượng kinh doanh giảm có thể giải phóng tự nhiên, tránh gánh chi phí cố định quá cao trong mùa thấp điểm |
Cách quản lý phân tầng này đòi hỏi doanh nghiệp ngay từ giai đoạn xây dựng đội ngũ phải xác định rõ: ai là người cần giữ lại trong đội ngũ bất kể mùa cao điểm hay thấp điểm, và ai là người chỉ tham gia tạm thời để ứng phó giai đoạn bùng nổ đơn hàng. Loại hợp đồng, cơ cấu lương thưởng và phương thức quản lý của hai nhóm này cần được thiết kế khác nhau.
Khung ba bước để xác định mỗi nhóm vị trí nên dùng mô hình nhân sự nào
Các phần về chăm sóc khách hàng, vận hành và kho vận đều có thể được phân tích theo cùng một khung đánh giá. Người đọc cũng có thể áp dụng trực tiếp ba bước này cho các vị trí khác trong doanh nghiệp của mình.
Bước 1: Xác định vị trí này hằng ngày làm việc với ai.
Đối tượng công việc khác nhau quyết định giá trị cốt lõi của vị trí. Vị trí đối diện người tiêu dùng có giá trị cốt lõi là chất lượng phản hồi và tính liên tục của dịch vụ. Vị trí làm việc với trang quản trị nền tảng có giá trị cốt lõi là nhịp vận hành và kiểm soát quyền truy cập. Vị trí đối diện hiện trường thực hiện đơn hàng có giá trị cốt lõi là hiệu suất thực thi và độ linh hoạt chi phí.
Bước 2: Làm rõ nếu vị trí này có biến động nhân sự, mắt xích kinh doanh nào bị ảnh hưởng đầu tiên.
Mắt xích bị ảnh hưởng khác nhau sẽ quyết định mức độ cần ổn định nhân sự của từng vị trí. Có vị trí chỉ cần thay người là dịch vụ bị đứt quãng; có vị trí thay người là vận hành rối nhịp; cũng có vị trí mà vấn đề không nằm ở việc thay người, mà ở khả năng khớp linh hoạt giữa nhân sự và khối lượng kinh doanh.
Bước 3: Dựa trên hai bước trên để lựa chọn mô hình sử dụng lao động cụ thể.
Vị trí cần độ ổn định cao phù hợp với tuyển dụng dài hạn. Vị trí cần độ linh hoạt cao phù hợp với hợp đồng ngắn hạn hoặc bổ sung nhân sự theo giai đoạn. Với vị trí đồng thời có cả hai nhu cầu, doanh nghiệp cần tách riêng nhân sự nòng cốt và nhân sự bổ sung tạm thời để quản lý.
Đội ngũ địa phương của Vanzbon tại Việt Nam hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng đội ngũ thương mại điện tử xuyên biên giới như thế nào
1. Rà soát phân công chức năng theo vị trí
Xác định chăm sóc khách hàng, vận hành và kho vận lần lượt đảm nhận vai trò gì trong chuỗi kinh doanh, sau đó quyết định có cần xây dựng đội ngũ riêng, ký các loại hợp đồng khác nhau và phân tầng hệ thống quyền hạn hay không.
2. Tích hợp tuân thủ lao động với nhu cầu kinh doanh
Không chỉ rà soát điều khoản hợp đồng lao động, mà còn đưa tiêu chuẩn tuyển dụng, quy tắc phân ca, phân quyền, quy trình bàn giao nhân sự và năng lực phản hồi tại địa phương vào cùng một phương án tổng thể.
3. Đưa ra lộ trình triển khai theo giai đoạn
Đối với doanh nghiệp chưa thành lập pháp nhân tại Việt Nam, trước hết cần xác định vị trí nào phải sớm có mặt tại địa phương, vị trí nào có thể khởi động trước thông qua EOR hoặc phương án chuyển tiếp, nhằm tránh áp lực đầu tư ban đầu quá lớn khi triển khai toàn bộ ngay từ đầu.
4. Bàn giao phương án có thể thực thi ngay
Chuyển hóa phân công vị trí, khuyến nghị loại hợp đồng, ranh giới quyền hạn và cơ chế thay thế nhân sự thành danh mục công việc dạng checklist để đội ngũ HR và vận hành có thể đối chiếu thực hiện trực tiếp.
Câu hỏi thường gặp (FAQ)
Không nên kết luận một cách tuyệt đối. Nhân sự chăm sóc khách hàng nòng cốt – xử lý khiếu nại leo thang, quản lý đội nhóm, thao tác các hệ thống backend có quyền cao – thường phù hợp hơn với tuyển dụng dài hạn, vì chi phí thay thế cao, chu kỳ đào tạo dài và việc thay người thường xuyên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Trong khi đó, hỗ trợ chăm sóc khách hàng qua điện thoại theo quy trình tiêu chuẩn có thể giữ tính linh hoạt và về pháp lý cũng có dư địa áp dụng cho thuê lại lao động.
Thông thường không khuyến nghị. Quan trọng hơn, ngay trong đội ngũ vận hành cũng cần phân biệt hai nhóm: vận hành sàn tuyến trước và vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau. Vận hành tuyến trước cần nhân sự ổn định dài hạn để bảo đảm nhịp vận hành và sự liên tục của quyền truy cập; vận hành tuyến sau cần tách nhân sự nòng cốt và tầng thực thi để linh hoạt điều chỉnh theo biến động đơn hàng. Điều khoản KPI, thỏa thuận quyền hạn và thời hạn hợp đồng của ba nhóm vị trí này nên được thiết kế riêng.
Nên xử lý theo phân tầng. Các vị trí nòng cốt như quản lý kho, tổ trưởng chủ chốt phù hợp với tuyển dụng dài hạn để bảo đảm tính liên tục của vận hành hằng ngày và quản lý hiện trường. Các vị trí thực thi bổ sung vào cao điểm có thể sử dụng hợp đồng xác định thời hạn ngắn hoặc đội ngũ hỗ trợ bên ngoài, và được giải phóng tự nhiên khi khối lượng kinh doanh giảm. Hợp đồng lao động xác định thời hạn tại Việt Nam có thời hạn tối đa 36 tháng; khi hết hạn mà tiếp tục sử dụng lao động, doanh nghiệp cần chuyển sang hợp đồng không xác định thời hạn hoặc ký lại một lần hợp đồng xác định thời hạn.
Nghị định số 337/2025/NĐ-CP đã có hiệu lực từ ngày 1/1/2026, thiết lập khung pháp lý riêng cho hợp đồng lao động điện tử. Nếu doanh nghiệp lựa chọn sử dụng hợp đồng lao động điện tử, việc ký kết cần được thực hiện thông qua nhà cung cấp dịch vụ hợp đồng điện tử được cấp phép; các bên phải sử dụng chữ ký số được chứng thực và hoàn tất xác minh danh tính. Nền tảng hợp đồng lao động điện tử quốc gia phải chính thức vận hành trước ngày 1/7/2026. Hợp đồng điện tử là phương thức tùy chọn; hợp đồng giấy vẫn có hiệu lực.
Nên rà soát rõ chức năng của từng nhóm vị trí trước khi xác định thứ tự tuyển dụng ưu tiên. Thông thường, vị trí chăm sóc khách hàng trực tiếp đối diện người tiêu dùng và vị trí vận hành nòng cốt kiểm soát nhịp hoạt động gian hàng có mức độ ưu tiên cao hơn, vì sự thiếu vắng của hai nhóm này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm người tiêu dùng và hoạt động bình thường của gian hàng. Tuy nhiên, thứ tự cụ thể còn phụ thuộc vào giai đoạn kinh doanh hiện tại và nhu cầu cấp bách nhất của doanh nghiệp.
Về pháp lý, có thể áp dụng cho một số vị trí chăm sóc khách hàng. Danh mục công việc được phép cho thuê lại lao động theo Nghị định số 145/2020/NĐ-CP có bao gồm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Marketing/Customer support by phone), nên chăm sóc khách hàng qua điện thoại theo quy trình tiêu chuẩn có thể đi theo hình thức này. Tuy nhiên, đối với nhân sự chăm sóc khách hàng nòng cốt – xử lý khiếu nại leo thang, có quyền thao tác backend ở mức cao, chịu trách nhiệm quản lý đội nhóm – việc có phù hợp với cho thuê lại lao động hay không không thể chỉ nhìn vào việc pháp luật cho phép; doanh nghiệp cần cân nhắc toàn diện phạm vi quyền hạn, mức độ trách nhiệm và tác động thực tế của việc thay thế nhân sự đến hoạt động kinh doanh.
Theo Nghị định số 293/2025/NĐ-CP, từ ngày 1/1/2026, lương tối thiểu tháng của bốn vùng tại Việt Nam được điều chỉnh lần lượt là: Vùng I 5,31 triệu VND, Vùng II 4,73 triệu VND, Vùng III 4,14 triệu VND và Vùng IV 3,70 triệu VND, với mức tăng bình quân khoảng 7,2%. Lương tối thiểu giờ cũng được điều chỉnh tương ứng. Ngoài ra, trần căn cứ đóng bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp gắn với lương tối thiểu; sau khi lương tối thiểu tăng, mức tăng chi phí nhân sự tổng hợp của doanh nghiệp có thể cao hơn 7,2%.
Khi xây dựng đội ngũ địa phương cho thương mại điện tử xuyên biên giới tại Việt Nam, mỗi nhóm vị trí đều nên được đánh giá theo cùng một logic: trước hết xác định vị trí đó hằng ngày làm việc với ai, sau đó làm rõ khi nhân sự biến động thì mắt xích kinh doanh nào bị ảnh hưởng đầu tiên, cuối cùng mới lựa chọn mô hình sử dụng lao động cụ thể.
Chăm sóc khách hàng đối diện người tiêu dùng, khó khăn cốt lõi là tuyển dụng và giữ chân nhân sự – chu kỳ tích lũy kinh nghiệm dài, chi phí thay thế cao, nhân sự nòng cốt nên được giữ lại dài hạn. Vận hành đối diện trang quản trị nền tảng và hệ thống đơn hàng, khó khăn cốt lõi là xây dựng và quản lý đội ngũ – vận hành sàn tuyến trước và vận hành thực hiện đơn hàng tuyến sau phải được tách bạch, với cơ cấu đội ngũ và mô hình nhân sự riêng. Kho vận đối diện hiện trường thực hiện đơn hàng, khó khăn cốt lõi là định biên và kiểm soát chi phí – trong bối cảnh lương tối thiểu tăng cùng biến động đơn hàng, đội ngũ nòng cốt cần ổn định, còn nhân sự cao điểm phải có khả năng vào – ra linh hoạt.
Chỉ khi làm rõ chức năng và rủi ro của từng nhóm vị trí trước, rồi mới bàn đến loại hợp đồng lao động, phương án EOR và cơ cấu chi phí, toàn bộ đội ngũ mới không đi sai hướng ngay từ bước đầu.
